TOMADOR DE DECISIONES

Como toman decisiones los gerentes

Los gerentes cuando planean, organizan, dirigen y controlan, se conocen como tomadores de decisiones.
Casi siempre la toma de decisiones es rutinaria.

Toma de decisiones: RACIONALIDAD

 Harán elecciones logicas y consistentes para maximizar su valor. Los gerentes tienen toda clase de herramientas y tecnicas que les ayuden a ser tomadores de decisiones racionales.

Un tomador de decisiones racional seria totalmente objetivo y logico. El problema seria evidente y el tomador tendria un objetivo claro y especifico y conoceria todas las alternativas y consecuencias posibles.

Toma de decisiones: RACIONALIDAD LIMITADA

Se espera que los gerentes sean racionales cuando toman decisiones.

Un enfoque mas realista, dice la racionalidad limitada en los gerentes, es tomar decisiones racionales pero estan limitados por su capacidad de procesar información. Debido a que no pueden analizar toda la información de todas las alternativas, los gerentes satisfacen en lugar de maximizar.

Las decisiones de los gerentes tambien se ve influenciada por la cultura de la empresa, las politicas internas, consideraciones de poder, y un fenomeno llamado intensificación del compromiso, el cual es un aumento en el compromiso con una decisión anterior, a pesar de laevidencia de que tal vez no fue buena.

Toma de decisiones: EL PAPEL DE LA INTUICIÓN

La toma de decisiones intuitiva se basa en experiencia, sensaciones y opiniones acumuladas.

 

Intuición:

• decisiones basadas en la experiencia.
• decisiones cognoscitivas.
• procesamiento mental subconsciente.
• decisiones basadas en valores éticos.
• decisiones promovidas por impresiones.

Tipos de decisiones:

PROBLEMAS ESTRUCTURADOS Y DECISIONES PROGRAMADAS:
 Los problemas estructurados son conocidos, sencillos y se definen facilmente.
La decision programada es repetitiva, puede manejarse por medio de un metodo de rutina.

PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS Y DECISIONES NO PROGRAMADAS:

Los problemas no estructurados son nuevos e inusuales y para los cuales la información es ambigua o incompleta.
Las decisiones no programadas son unicas y no recurrentes, e involucran soluciones a la medida.

 PROCEDIMIENTO: Es una serie de etapas secuenciales que utiliza un gerente para responder a un problema estructurado, la unica dificultad es identificar el problema.

REGLA: Es una afirmacion explicita que le inmdica a un gerente lo que puede o no hacer. Se utilizar frecuentemente debido a que son sencillas de seguir y garantizar consistencia.

POLITICAS: Son pautas para tomar una decision, las cuales establecen parametros generales para el tomador de decisiones.

CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES

CERTIDUMBRE: Es la situacion en la cual un gerente puede tomar decisiones precisas debido a que conoce el resultado de cada alternativa.

RIESGO: Es la situacion donde el tomador puede estimar la probabilidad de ciertos resultados.

INCERTIDUMBRE: En esta situacion, la elección de alternativas se ve influenciada por la cantidad limitada de de informacion disponible y por la orientacion psicologica del tomador.




Biografia:

• ROBBINS,Stephen- COULTER, Mary "Administración" decima edición- edit.

Pearson educación-año 2010

LOS GERENTES COMO LÍDERES-TEORÍAS DE CONTINGENCIA SOBRE EL LIDERAZGO

TEORÍAS DE CONTINGENCIA SOBRE EL LIDERAZGO

Modelo de Fiedler: Este modelo propone que el desempeño efectivo de un grupo dependía de hacer que coincidieran el estilo del líder y la cantidad de control e influencia en las situaciones. Las claves de este modelo son definir aquellos estilos de liderazgo y los diferentes tipos de situaciones y después identificar las combinaciones apropiadas de estilos y situaciones.

Fiedler desarrolló un cuestionario del compañero de trabajo menos preferido (LPC) donde este cuenta con 18 pares de adjetivos contrastantes. Cada uno de los compañeros de trabajo describen a otra persona con una calificación del 1 al 8.

Si la calificación era de 64 o más el encuestado estaba interesado principalmente en las buenas relaciones personales con sus compañeros y el estilo se calificaba como orientado a las relaciones. Mientras que las calificaciones menores a 57 estaban interesados primordialmente en la productividad y en que se hicieran los trabajos, entonces estos encuestados se los calificaban como orientados a las tareas. Las calificaciones entre el medio de estas no poseen un estilo definido.

La investigación de Fiedler hacia el individuo lo puso a descubrir tres dimensiones de contingencia que definían los factores situacionales clave en la efectividad de un lider:

• Relaciones líder-miembros. Existe un grado de fe, confianza y respeto que los empleados sentían por su líder; calificadas como buenas o malas.
• Estructuras de las tareas. Existe un grado en que se formaliza y se estructura las funciones laborales; calificadas como altas y bajas.
• Poder por posición. Existe un grado de influencia de un líder sobre actividades como la contratación, los despidos, la disciplinas, los ascensos y los aumentos de sueldo; calificados como fuertes o débiles.

Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (TLS): Es una teoría de contingencia que se enfoca en la disposición de los seguidores. Donde la disposición es el grado al que las personas tienen la habilidad y el deseo de realizar una tarea específica.

La TLS  utiliza las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identificó: los comportamientos respecto de las tareas y de las relaciones, la cual se divide en cuatro estilos de liderazgo específico:

• DECIR (alto respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones). El líder define los roles e indica a cada quien qué, cómo, cuándo y dónde llevar a cabo las diferentes tareas.
• VENDER(alto respecto de las tareas-alta respecto de las relaciones).  El líder presta su comportamiento directo y solidario.
• PARTICIPAR (bajo respecto de las tareas-alto respecto a las relaciones). Líderes y seguidores toman decisiones conjuntas, la función principal del líder es facilitar y comunicar.
• DELEGAR (bajo respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones) El líder proporciona poca dirección o apoyo.

El último componente de la TLS son las cuatro etapas de la disposición de los seguidores:

• R1: Estas personas son incapaces y están poco dispuestas a tomar la responsabilidad de hacer algo. Estos seguidores no son competente ni seguros de sí mismo.
• R2: Estas personas son incapaces pero están dispuestas a hacer las tareas necesarias. Estos seguidores están motivados pero carecen de las habilidades apropiadas.
• R3: Estas personas son capaces pero están poco dispuestas a hacer lo que el líder desea. Estos seguidores son competente pero no quieren hacer las cosas.
• R4: Estas personas son capaces y están dispuestas a hacer lo que se les solicite.

Si están en el nivel R1 el líder necesita utilizar el estilo decir y dar instrucciones claras y específicas; si los seguidores están en el nivel R2, el líder necesita utilizar el estilo vender y demostrar una marcada orientación a las tareas para compensar la falta de habilidad de los seguidores y una marcada orientación a las relaciones para hacer que los seguidores "compren" las ideas del líder; en el nivel R3 se necesita usar el estilo participar para ganarse el apoyo ypor último los del nivel R4 no se necesita hacer mucho y debe emplear el estilo delegar.

Teoría de la ruta-meta: sostiene que el trabajo de un líder es ayudar a los seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar la dirección o el apoyo necesario para asegurar que sus metas sean compatibles con las metas del grupo o la organización.

Su termino deriva de la creencia de que los líderes eficaces aclaran la trayectoria para ayudar a sus seguidores a llegar desde donde están hasta el logro de sus objetivos laborales y allanan el camino al reducir los obstáculos y riesgos.

Sus componentes son:

• Líder directivo: permite que los subordinados sepan lo que se espera de ellos, programa el trabajo que debe hacerse y proporciona una guía específica de como llevar a cabo las tareas.
• Líder solidario: muestra interés por las necesidades de los seguidores y es amistoso.
• Líder participativo: consulta con los miembros del equipo y usa sus sugerencias antes de tomar decisiones.
• Líder orientado a los logros: establece objetivos desafiantes y espera que los seguidores se desempeñen a su más alto nivel.

Estás situaciones plantea dos variables el entorno o ambiente el cual determina el tipo de comportamiento del líder que se requiere si han de maximizar los resultados de los subordinados; y la otra variable son las características personales del seguidor que determinan cómo deben interpretarse tanto el entorno como el comportamiento del líder.

Algunas predicciones de la teoría son:

• Liderazgo directivo:  cuando las tareas son estresantes, lleva a una satisfacción mayor que cuando éstas están estructuradas y bien planeadas. Los seguidores no están seguros de lo que tienen que hacer, lo cual hace que el líder deba dirigirlos de alguna forma.
• Liderazgo solidario:  como el desempeño laboral y la satisfacción arroba resultados de nivel alto llevan a cabo tareas estructuradas. El líder en este caso  sólo necesita apoyar a los seguidores, no decirles lo que tienen que hacer.
• El liderazgo directivo se percibe innecesario entre los subordinados con un alto nivel de habilidades percibidas o bien con considerables experiencia. No es necesario que el líder les indique que hacer.
• Mientras más claras y burocráticas sean las relaciones de autoridad formal, más los líderes deben mostrar un liderazgo solidario y menos comportamiento directivo. Lo cual la función del líder es guiar.
• El liderazgo directivo fomenta satisfacción ante un conflicto entre empleados lo cual el líder debe hacerse cargo.
• Los subordinados con un locus de control interno se sienten más satisfechos con un estilo participativo. Entonces estos quieren participar en las decisiones. En caso contrario es decir el locus de control es externo se sienten más satisfecho con un estilo directo por lo cual prefieren que le digan qué hacer.
• Liderazgo orientado al aumentar los logros las expectativas de los subordinados de que sus esfuerzos los llevarán a un alto desempeño en caso de que las tareas estén estructuradas de manera ambigua. Los seguidores saben cuales son las expectativas. 

http://www.gayatlacomulco.com/tutorials/psicorg/6uparte3parte1.htm

http://www.cca.org.mx/cca/cursos/administracion/artra/habad/habadm/modcont/ruta.htm

  ROBBINS, Stephen  – COULTER, Mary “Administración”   Décima Edición    - Edit. 

Pearson Educación – Año 2010 |Capítulo 16 

LOS GERENTES COMO LÍDERES-PRIMERAS TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO

¿Qué son los lideres, y qué es el liderazgo?

Líder: es alguien que puede influir en los demás y que posee autoridad gerencial.
Liderazgo: es lo que hacen los lideres. Es un proceso de guiar e influir en él para que alcance sus metas.

PRIMERAS TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO

Teoría de los rasgos:  Se concentra en el líder.

Los siete rasgos que están asociados con el liderazgo:

1. Impulso: Los líderes muestran un elevado nivel de empeño .Tienen un deseo de logros relativamente alto, son ambiciosos, poseen energía, son incansablemente perseverantes en sus actividades y toman la iniciativa.
2. Deseo de dirigir: Los líderes tienen deseo de influir y guiar a otros. Demuestran su disposición de tomar responsabilidades.
3. Honestidad e integridad: Los líderes construyen relaciones de confianza con sus seguidores ya que son veraces y honestos, y muestran una elevada consistencia entre los que dicen y lo que hacen.
4. Confianza en sí mismo: Los seguidores admiran a los líderes porque no dudan. Los líderes, por ende, necesitan demostrar confianza en sí mismos para así convencer a los seguidores de la rectitud de sus objetivos y decisiones.
5.  Inteligencia: Los líderes necesitan ser lo suficientemente inteligentes para reunir, sintetizar e interpretar grandes cantidades de información, así como ser capaces de crear opiniones, resolver problemas y tomar decisiones correctas.
6. Conocimientos relativos al trabajo: Los líderes efectivos cuentan con un alto grado de conocimiento sobre la compañía, la industria y los aspectos técnicos. El conocimiento profundo permite que los líderes tomen decisiones bien informadas y que entiendan las implicaciones de las mismas.
7. Extroversión: Los líderes son personas enérgicas y vivaces. Son sociables, asertivos y rara vez, callados o retraídos.

Tener los rasgos apropiados sólo aumenta la probabilidad de que un individuo fuera un líder efectivo. Entonces los investigadores se preguntaban si había algo único en lo que los líderes efectivos hacían su comportamiento.

Teorías del comportamiento: La interacción entre el líder y los miembros de su grupo.

Los tres estilos de liderazgo:

1. Autocrático: Es un líder que dicta métodos laborales, toma decisiones unilaterales y limitaba la participación de los empleados.
2. Democrático: Es un líder que involucra a los empleados en tomas de decisiones, delegaba autoridad y utilizaba la retroalimentación como una oportunidad para capacitar a los empleados.
3.  Liberal: Es un líder que permitía que el grupo tomara decisiones y completara el trabajo de la forma que considerara más adecuada.

Existen también dos dimensiones de comportamiento de un líder.

1. Estructura inicial: Es el grado en el que un líder define su función y las funciones de los miembros del grupo para alcanzar las metas. Incluye comportamientos que implica intentar organizar trabajos, relaciones laborales y objetivos.
2. Consideración Es el grado en el que un líder hace que las relaciones laborales se caractericen por la confianza mutua y respeto por las ideas y sentimientos de los miembros del grupo.

En el conjuntos tener un líder alto en consideración ayuda a los miembros del grupo con los problemas personales, era amistoso y accesible, y trataba a todos los miembros del grupo como iguales. Mientras que un líder alto en consideración y en estructura inicial (Líder alto-alto) a veces alcanzaba un alto desempeño de tareas de grupo y una elevada satisfacción entre los miembros del grupo, pero no siempre. 

Otro estudio por los investigadores dio por resultado el descubrimiento de otras dos dimensiones las que se identificaron como orientado al empleado y orientado a la producción.

Los lideres orientado al empleado se caracterizan por hacer hincapié en las relaciones interpersonales.

Los líderes orientado a la producción enfatizan los aspectos de las tareas del trabajo.

Con toda las investigaciones se pudo desarrollar una rejilla bidimensional para la apreciación de los estilos de liderazgos. Esta rejilla del liderazgo utilizaba las dimensiones conductuales  "interés por las personas" e "interés por la producción" y evaluaba la forma en que un líder usaba estos comportamientos , con un valor en una escala del 1(uno) al 9(nueve). En donde los valores:

• (1,1) Se clasifica como administración empobrecida: Ejercer el mínimo esfuerzo para lograr que se  haga el trabajo requerido es apropiado para preservar la afiliación  a la organización.
• (1,9) Se observa una administración de club campestre. La atención y consideración a las necesidades de las personas para satisfacer la relaciones conduce a un entorno organizacional y un ritmo de trabajo, ambos cómodos y amistosos.  
• (5,5) Es una administración a la mitad del camino donde el desempeño organizacional adecuado es posible siempre que se equilibre la necesidad de hacer el trabajo con el mantenimiento de la moral de la gente en un nivel satisfactorio.
• (9,1) Es una administración de tareas donde la eficiencia en los resultados de las operaciones resulta de adecuar las condiciones de trabajo de tal manera que los elementos humanos interfieran en grado mínimo.
• (9,9)Administración por equipos donde el trabajo realizado proviene de las personas comprometidas; la interdependencia por un "interés en común" en el propósito de la organización conduce a relaciones de confianza y respeto.

http://www.tiemposmodernos.eu/teorias-del-liderazgo-ret/

Libro:   ROBBINS, Stephen  – COULTER, Mary “Administración”   Décima Edición    - Edit. 

Pearson Educación – Año 2010 |capítulo 16  

MANEJO DE EQUIPOS

Manejo De equipos…

La teoría de administración indica que comparado con un individuo, un grupo diverso de personas será más creativo debido a que los miembros de un equipo aportaran una variedad de ideas, perspectivas, y enfoques al grupo.

¿Qué es un grupo?

Un grupo son dos o más individuos interdependientes que interactúan para lograr objetivos específicos.

Tipos de grupos

v  Grupos Formales: están definidos por la estructura de una organización y con asignaciones de trabajos y tareas específicas dirigidas a cumplir los objetivos organizacionales. Ejemplos:

• grupo de mando: están determinado por el organigrama de la organización y los individuos reportan directamente al gerente.
• grupos de tarea: está formado por personas que se juntan para realizar una tarea de trabajo especifica.
• equipos multifuncionales: grupos que juntan el conocimiento y las habilidades de individuos de diversas áreas de trabajo. cuyos miembros han sido capacitados para realizar el trabajo de otro.
• equipos autodirijidos: grupos independientes, que además de sus tareas se encargan de las tareas gerenciales como contratación, planeación y programación y de la evaluación de desempeño.

Etapas de desarrollo de grupos

Etapa de desarrollo	Etapa inicial	Etapa final
Formación	1-fase: se unen las personas al grupo. 2 -fase: definición del propósito del grupo, la estructura y el liderazgo	Los miembros comienzan a pensar por si mismos como parte de un grupo.
Tormenta	Se presentan los conflictos internos al decidir quien controla al grupo y lo que este tiene que hacer.	hay una jerarquía de liderazgo y acuerdo sobre la dirección del mismo.
Normalización	Se desarrollan relaciones cercanas y el grupo demuestra cohesión.	La estructura del grupo se solidifica y el grupo ha asimilado un conjunto de expectativas comunes relacionada con el comportamiento de los miembros.
Desempeño	La estructura del grupo está definida y es aceptada por los miembros del grupo	Esta es la última etapa del trabajo permanente.
Terminación	El grupo se prepara para desintegrarse	Esta es la última etapa en el caso del trabajo temporal. cada individuo tiene una reacción distinta puede ser feliz de haber terminado o tristes por la pérdida de amistades.

Desempeño y Satisfacción de un grupo de trabajo

Las variables que influyen si un grupo es más exitoso que otro son las habilidades de los miembros del grupo, el tamaño del grupo, el nivel de conflicto y las presiones internas sobre los miembros para formar las normas del grupo.

Condiciones externas impuestas al grupo

Ø  estrategia de la organización.

Ø  las relaciones de autoridad.

Ø  reglas formales.

Ø  normatividad.

Ø  disponibilidad de recursos.

Ø  criterios de selección de empleados.

Ø  sistema de administración de desempeño y cultura.

Ø  distribución física general del espacio de trabajo del grupo.

Recursos de los miembros de un grupo

El potencial de desempeño de un grupo depende en gran medida de los recursos que cada individuo aporta. Como por ejemplo conocimiento, habilidades (manejo y solución de conflictos), capacidades y rasgos de personalidad (influye en el caso de como interactuara un individuo con los otros miembros del grupo).

Libro:   ROBBINS, Stephen  – COULTER, Mary “Administración”   Décima Edición    - Edit. 

Pearson Educación – Año 2010 |capítulo 11

Las ocho etapas del proceso de toma de decisiónes

El proceso de toma de decisiones 

Una decision es una eleccion. E proceso de toma de decisiones consta de ocho etapas:


Identificacion del problema: toda decision inicia con un problema, una discrepancia entre una condicion existente y una deseada.

Identificacion de los criterios de decision: Una vez que se sabe el problema, debe identificar los criterios de decision que son importantes o relevantes para resolverlo. Los cuales sirven de guia para decidir, incluso si no estan explicitamente enunciados.

Ponderacion de criterios: El tomador de decisiones debe ponderar los elementos para priorizar correctamente y decidir.
Una forma es darle el valor mas alto al criterio mas importante, y luego asignar ponderaciones al resto utilizando ese estandar.

Desarrollo de alternativas: el tomador de decisiones debe listar alternativas viables que pudieran resolver el problema, en donde el tomador debe ser creativo.

Analisis de alternativas: Una vez identificadas las alternativas, quien toma las decisiones debe evaluar cada una, por medio de los criterios establecidos.

Selección de una alternativa: El tomador debe elegir la mejor alternativa o de aquella con el total mas elevado en la etapa 5.

Implementación de una alternativa: El tomador lleva la decisión a la acción al comunicarla a todos los afectados y al lograr que todos se comprometan con ella.

Evaluación de la efectividad de la decisión: Esta etap involucra la evaluacion del resultado de la decision para ver si se resolvio el problema.

Biografia:

• ROBBINS,Stephen- COULTER, Mary "Administración" decima edición- edit.

Pearson educación-año 2010

Fundamentos de la Planeación

¿Que es la planeación ?

• Implica definir los objetivos de la organización.
• Establecer estrategias para lograr dichos objetivos.
• Desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de trabajo. 

 Planeación formal: Se define los objetivos específicos durante un periodo especifico. se planean por escrito y se comparten con los miembros de la organización para reducir la ambigüedad.

¿ Porque se debe planear ?

• Proporciona dirección a los gerentes y también al resto de la empresa.
• Reduce la incertidumbre, ya que obliga a sus gerentes a ver a futuro, a anticipar el cambio y desarrollar respuestas adecuadas.
• Minimiza el desperdicio y la redundancia.
• Establece los objetivos o los estándares utilizados para controlar.

Planeacion y Desempeño:

La relación planeación-desempeño parece estar influenciada por el marco de tiempo de la planeación.

Parece que se necesitan al menos 4 años de planeación formal antes de que esta comience a afectar el desempeño.

Objetivos y Planes:

Los objetivos son los resultados o propósitos deseados, se los conoce como las bases de la planeación.

Los planes son documentos que describen como se logran los objetivos.

Cuando los gerentes planean desarrollan tanto objetivos como planes.

Objetivos establecidos:

Los objetivos financieros se relacionan con el desempeño financiero de la organización.

Los objetivos estratégicos están relacionados con todas las demás áreas de desempeño de la organización.

Los objetivos con frecuencia son irrelevantes para lo que en realidad sucede.

Los objetivos reales de una organización son los que persigue la misma, donde se debe observar lo que sus miembros hacen.

Tipos de planes: 

• Estratégicos: son planes que se aplocan a toda  la organizacion, y establecen sus objetivos generales.
• Operacionales: son aquellos que abarcan una area operativa particular.
• Específicos: son claramente definidos y no dan lugar a interpretaciones.
• Direccionales: son flexibles que exponen pautas generales.

Planes Permanentes y Únicos. 

Administración por objetivo : APO 

Criticas a la planeación:

1. La planeacion puede generar rigidez.
2. No es posible desarrollar planes para un entorno dinámico.
3. Los planes formales no pueden sustituir la intuición y la creatividad.
4. Enfoca la atención de los gerentes en la competencia actual y no en la supervivencia a futuro.
5. La planificacion formal refuerza el éxito, lo que puede llevar al fracaso.
6. Solo planear no es suficiente.

 Biografia:

• ROBBINS,Stephen- COULTER, Mary "Administración" decima edición- edit.

Pearson educación-año 2010

Verdadero o falso - Los gerentes como tomadores de decisiones.

Proceso Administrativo

Los gerentes como tomadores de decisiones.

Verdadero o Falso- Justificar

1-      Los gerentes de alto y medio nivel toma las mismas decisiones.

2-      La toma de decisiones se describe como la elección entre alternativas.

3-      Los criterios de decisiones son relevantes para resolver un problema.

4-      La última etapa del proceso de decisión es la selección de una alternativa.

5-      La toma de decisiones nunca es rutinaria.

6-      Los gerentes hacen elecciones lógicas y consistentes para maximizar su valor.

7-      La toma de decisiones intuitiva se basa en experiencias.

8-      Los problemas sencillos, conocidos y se definen fácilmente se denominan problemas estructurados.

9-      Un procedimiento es una serie de etapas que utiliza el gerente para responder a un problema estructurado.

10-   Las reglas que se les indica a un gerente son iguales que las políticas de decisión.

11-   La situación ideal para la toma de decisiones es la certidumbre.