TEORÍAS DE CONTINGENCIA SOBRE EL LIDERAZGO
Modelo de Fiedler: Este modelo propone que el desempeño efectivo de un grupo dependía de hacer que coincidieran el estilo del líder y la cantidad de control e influencia en las situaciones. Las claves de este modelo son definir aquellos estilos de liderazgo y los diferentes tipos de situaciones y después identificar las combinaciones apropiadas de estilos y situaciones.
Fiedler desarrolló un cuestionario del compañero de trabajo menos preferido (LPC) donde este cuenta con 18 pares de adjetivos contrastantes. Cada uno de los compañeros de trabajo describen a otra persona con una calificación del 1 al 8.
Si la calificación era de 64 o más el encuestado estaba interesado principalmente en las buenas relaciones personales con sus compañeros y el estilo se calificaba como orientado a las relaciones. Mientras que las calificaciones menores a 57 estaban interesados primordialmente en la productividad y en que se hicieran los trabajos, entonces estos encuestados se los calificaban como orientados a las tareas. Las calificaciones entre el medio de estas no poseen un estilo definido.
La investigación de Fiedler hacia el individuo lo puso a descubrir tres dimensiones de contingencia que definían los factores situacionales clave en la efectividad de un lider:
- Relaciones líder-miembros. Existe un grado de fe, confianza y respeto que los empleados sentían por su líder; calificadas como buenas o malas.
- Estructuras de las tareas. Existe un grado en que se formaliza y se estructura las funciones laborales; calificadas como altas y bajas.
- Poder por posición. Existe un grado de influencia de un líder sobre actividades como la contratación, los despidos, la disciplinas, los ascensos y los aumentos de sueldo; calificados como fuertes o débiles.
Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (TLS): Es una teoría de contingencia que se enfoca en la disposición de los seguidores. Donde la disposición es el grado al que las personas tienen la habilidad y el deseo de realizar una tarea específica.
La TLS utiliza las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identificó: los comportamientos respecto de las tareas y de las relaciones, la cual se divide en cuatro estilos de liderazgo específico:
- DECIR (alto respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones). El líder define los roles e indica a cada quien qué, cómo, cuándo y dónde llevar a cabo las diferentes tareas.
- VENDER(alto respecto de las tareas-alta respecto de las relaciones). El líder presta su comportamiento directo y solidario.
- PARTICIPAR (bajo respecto de las tareas-alto respecto a las relaciones). Líderes y seguidores toman decisiones conjuntas, la función principal del líder es facilitar y comunicar.
- DELEGAR (bajo respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones) El líder proporciona poca dirección o apoyo.
El último componente de la TLS son las cuatro etapas de la disposición de los seguidores:
- R1: Estas personas son incapaces y están poco dispuestas a tomar la responsabilidad de hacer algo. Estos seguidores no son competente ni seguros de sí mismo.
- R2: Estas personas son incapaces pero están dispuestas a hacer las tareas necesarias. Estos seguidores están motivados pero carecen de las habilidades apropiadas.
- R3: Estas personas son capaces pero están poco dispuestas a hacer lo que el líder desea. Estos seguidores son competente pero no quieren hacer las cosas.
- R4: Estas personas son capaces y están dispuestas a hacer lo que se les solicite.
Si están en el nivel R1 el líder necesita utilizar el estilo decir y dar instrucciones claras y específicas; si los seguidores están en el nivel R2, el líder necesita utilizar el estilo vender y demostrar una marcada orientación a las tareas para compensar la falta de habilidad de los seguidores y una marcada orientación a las relaciones para hacer que los seguidores "compren" las ideas del líder; en el nivel R3 se necesita usar el estilo participar para ganarse el apoyo ypor último los del nivel R4 no se necesita hacer mucho y debe emplear el estilo delegar.
Teoría de la ruta-meta: sostiene que el trabajo de un líder es ayudar a los seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar la dirección o el apoyo necesario para asegurar que sus metas sean compatibles con las metas del grupo o la organización.
Su termino deriva de la creencia de que los líderes eficaces aclaran la trayectoria para ayudar a sus seguidores a llegar desde donde están hasta el logro de sus objetivos laborales y allanan el camino al reducir los obstáculos y riesgos.
Sus componentes son:
- Líder directivo: permite que los subordinados sepan lo que se espera de ellos, programa el trabajo que debe hacerse y proporciona una guía específica de como llevar a cabo las tareas.
- Líder solidario: muestra interés por las necesidades de los seguidores y es amistoso.
- Líder participativo: consulta con los miembros del equipo y usa sus sugerencias antes de tomar decisiones.
- Líder orientado a los logros: establece objetivos desafiantes y espera que los seguidores se desempeñen a su más alto nivel.
Estás situaciones plantea dos variables el entorno o ambiente el cual determina el tipo de comportamiento del líder que se requiere si han de maximizar los resultados de los subordinados; y la otra variable son las características personales del seguidor que determinan cómo deben interpretarse tanto el entorno como el comportamiento del líder.
Algunas predicciones de la teoría son:
- Liderazgo directivo: cuando las tareas son estresantes, lleva a una satisfacción mayor que cuando éstas están estructuradas y bien planeadas. Los seguidores no están seguros de lo que tienen que hacer, lo cual hace que el líder deba dirigirlos de alguna forma.
- Liderazgo solidario: como el desempeño laboral y la satisfacción arroba resultados de nivel alto llevan a cabo tareas estructuradas. El líder en este caso sólo necesita apoyar a los seguidores, no decirles lo que tienen que hacer.
- El liderazgo directivo se percibe innecesario entre los subordinados con un alto nivel de habilidades percibidas o bien con considerables experiencia. No es necesario que el líder les indique que hacer.
- Mientras más claras y burocráticas sean las relaciones de autoridad formal, más los líderes deben mostrar un liderazgo solidario y menos comportamiento directivo. Lo cual la función del líder es guiar.
- El liderazgo directivo fomenta satisfacción ante un conflicto entre empleados lo cual el líder debe hacerse cargo.
- Los subordinados con un locus de control interno se sienten más satisfechos con un estilo participativo. Entonces estos quieren participar en las decisiones. En caso contrario es decir el locus de control es externo se sienten más satisfecho con un estilo directo por lo cual prefieren que le digan qué hacer.
- Liderazgo orientado al aumentar los logros las expectativas de los subordinados de que sus esfuerzos los llevarán a un alto desempeño en caso de que las tareas estén estructuradas de manera ambigua. Los seguidores saben cuales son las expectativas.
ROBBINS, Stephen – COULTER, Mary “Administración” Décima Edición - Edit.
Pearson Educación – Año 2010 |Capítulo 16
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